最初在書店學習的時候，前輩指導我，要懂得與書對話，要堅持書的品味；得學習擺放的方式、陳列的技巧、分類的邏輯，透過操作書籍的位置，前輩一直告誡我，書是整家店的主角。

當時因為在大型書店裡學習，才得以操作過各種類型的書，從雜誌到人文、藝術、生活等都接觸過，進而增進了自己的眼界，也認識了各種出版社的特色及專長──在還沒有完全引進銷售數據分析的時期。

我們用手寫單據，將想要補進的書，一本一本書寫下來。每個同事身邊都有一本本厚厚的待補書冊子，再依照出版社作為分類：哪些出版社有我一直注目的書？也得時時提醒自己去確認書是否已經到店。

雖然我沒有什麼機會認識到這些出版社的編輯或行銷，但出版社感覺離我並不遠，因為透過這些小冊子已經讓我們彼此認識了，就在那手寫小冊上，有前輩們留給我的足跡，將這些書及出版社一一留給了我。

在書店持續學習一陣子後，為了增加效率與準確性，引進了零售業常用的POS銷售統計系統。對我來說，這等於正式的進入了書店零售業的分水嶺，以前仰賴書店同事的直覺與偏好所補進的書，從每月每月累積的報表中，對業績的幫助與否一覽無遺。

對於習慣操作數據的人來說，這是多了個輔助的依據；對於強調經典與必備書單的人來說，這是個照妖鏡，若是無法有銷售數字來支持，那反而變成了一種偏執，一種妨礙書店進步的概念。

初期累積的數據並不明顯。我曾協助將書店內的網路串連建立起來，加速數據化的回報機制。每台店裡的電腦成為辦公室裡採購的神經，我們各自將對報表的分析回傳給負責的同事，分析的對象當然總是針對銷售出去的商品。

報表上賣出1本、5本、10本、30本，不同的數量有不同的應變方法。每一次新出現的創新數字，代表一個書籍明星的出現，在銷售量未下滑的情況出現前，都將會是讀者嘴上最常提到的書名。至於其他沒有被提及的書，彷彿就是退到戰線之外，只能靜靜的等待有緣人。

這樣的操作對於能大賣的書籍，基本上是不會錯過的。書店進入另一個狂歡的時期，我們像是華爾街的新銳操盤人，每個人不停報出新的銷售數字，哪些強勢股起漲了、又創新高了、帶動族群拉高整體指數，出版社不停回報更新更有企圖的書，每支都像是潛力股，等待我們認購，好擺放在最顯眼的地方，給它們冠冕，加上錦袍，上面寫著股王、股后。

就在那樣歡欣鼓舞的日子裡，書店真的充滿了對未來的美好期望，好像沒有什麼做不到的，我們將讀者當下想要買到的書，沒有遺漏的都放進書店裡，然後說出我們引領了讀者方向，創造了書籍銷售的新時代。

就這樣，書店開始一家家的增加，同事們慶祝哪裡哪裡又將會有新店進駐，哪些書被我們掌握到買氣，出版社也將這視為市場重要指標⋯⋯卻未發現到，這樣的消費擴張的心態上頭，正隱隱布著即將到達頂點的暗雲。

數據開始一年年的累積起來了，同事不管新舊，得先學會的是如何詮釋報表，採購不會漏掉好賣的商品，預期的營業目標也越訂越高，每個人的目光也得越放越遠，這一切拜引進銷售數據分析所賜，直到我的書櫃開始容納不下更多的書了。

我才發現我得揮棄那些不曾在報表上出現的書，那些跟不上銷售大軍腳步的書。逐漸地，我還得開始斟酌前輩當初語重心長留給我的書單，若不再讓這些書有成績出現，它們也得下架離開；若要留下，我得思考如何讓這些老兵再次重返榮耀。

在一片銷售術語與折扣聲浪中，要試圖爭取讓塵封已久的書被購買，其實並不容易。為了符合周轉率，檢核的期間還開始被要求縮短，從一年、半年、三個月、一個月，每次的校閱就是這些老兵回報戰果的期限，或許老兵真的只剩下凋零。

我的工作檯早隨著資訊化，已經沒有空間留下當初的手寫單小冊子了，前輩留下的書單也逐漸失去意義，為了彌補汰換掉的書籍，我得去網羅更新的同類書進來補強隊伍的強度，曾經那些前輩的身影也就逐漸地模糊，那種與出版社的默契也離我越來越遠。

我曾是經歷斷層的一代，我發現研究銷售數據並不是書店的專業而已，這是零售業的必備工具，到哪都聽得到、看得到這樣的機器投入，只要有足夠多的數據與預算，初期爭奪銷售量並不難。

但大數據讓客人的面貌在電腦前變得更單一，我們開始用一成不變的服務方式去面對被我們視為方塊臉的讀者，店鋪的重點逐漸從人的交流轉為刺激消費，各式的服務指標是為了更多消費行為而建立。

有了這些數據，我們得以區分出幾種不同的方塊臉，這樣的方塊戰場於是開始轉移到了結帳櫃檯，在那個戰場，提供的不再是閱讀書的趣味，而是種種加值後的消費滿足感。

這一切直到網路消費的興起，這個時代又被迫提前進到嚴冬。熊來了，一個更了解大數據分析的機制出現了，結合各種消費商品與模式的平台產生了，這頭強大的熊讓實體書店面臨了無與倫比的考驗，成本更低、流通更快的網路書店，讓這個零售產業一一萎縮。

書店的人員不斷更替，無法提高的薪資相對節節升高的租金，書店的規模只能逐漸壓縮，變得寸土寸金，早先對書與人的關係多少已經變形，當新人還來不及理解這層人際關係該如何重新建立時，只能更加仰賴數據建立信心，被迫接受這個對手更會玩耍的工具，然後繼續面對挫敗而離開，直到收拾店鋪，bye bye sale。

曾經書店被視為一個城市的文化指標，出版透過各種大大小小的店鋪將知識銷售出去，這是一個國家的知識流通之血脈，也是作家得以尊嚴地持續創作的重要支柱。

經過這十幾年的演變，大型連鎖書店透過資金的投入，打造出優質的閱讀空間，讓更多人進到舒適的環境，享受閱讀的樂趣，這是我之前曾經提過的書店2.0時代，一種更城市、更菁英的布爾喬亞式人生。

這樣的生活型態曾經是我輩年輕人的嚮往，而這背後得以支持的就是將零售模式帶入文化的概念，時下的文創商品也是在這樣的店鋪找到了合適的展示場所，「文創產業」正是為這樣結合下了時代的註解。

當我轉到經營微型書店後，正逢這幾年獨立書店風氣興盛，我們提供另外的服務方式，試著滿足有個人化需求的讀者。不同店主的喜好與選書概念，剛好提供更多的選擇，書店的環境還會再結合「書+X」的模式，成為一種複合式的空間。

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這樣的模式讓書店有更多元的獨特性，進而吸引更多不同類型的人一同加入，書店從中得以建立出版與讀者之間的橋梁。這樣人與人的關係或許是店主辛苦創業的最好報酬，大家試圖打造出一個文化據點，並在台灣各地繁花盛開──我稱為在台灣對於閱讀的盛大實驗場域，也是我所提出的書店3.0模式。

然而在大環境的改變下，大眾閱讀行為逐漸改變成其他同質性的習慣，大小書店彼此廝殺，針對那還願意購買書籍的閱讀重度者，所謂的大眾其實已經變小眾了。

而對傳統銷售模式的慣性思考，讓我們只能被侷限在熱銷書與特色書中搖擺，前者是在紅海與各大通路折扣思維中爭論不斷，後者是考驗選書能力及挑戰碰到伯樂的相遇機率。受限於書的利潤太低，在時間成本下，不管何者都是極為艱困的經營方針。

所以獨立書店得開始結合展覽、音樂、座談打造另一種空間氛圍，接著與城市對話，要有更多的在地性、主題性，透過自己策劃的展覽與活動，鼓勵獨立出版及在地發行進駐書店，讓書店所座落的城市得以擁有這樣一座書店而自足且自豪。

「如果有天我的書店要結束營業了，就代表這座城市不需要這樣的書店。」

這是我常在分享中作為結語的標題。書店與城市的結合，是我們所想到的一種活路，也許能成為終結書店長期以來「零售模式」領軍的新實驗概念。書店的下一步或許能朝向「文化體驗」的模式，成為一個向世界推廣台灣價值的場域，也成為遊歷各城市時必去的文化地標。

期待政府可以理解這樣的場域，絕不亞於自然環境的好山好水，或是各地的大眾藝文設施。期許有一天書店能成為大家稱羨的工作環境，到時候的實體書店才能真正得以浴火重生。