梅姬颱風來襲，幾乎所有從國外要飛回台灣的班機，全都停飛。但9月27日，風雨最大的夜晚，當時台灣的天空，卻只有長榮一家航空公司的飛機，從各國飛回台灣，其他航空公司都停飛。

拜網路科技發達之賜，透過即時全球飛航顯示軟體flightradar24，讓所有人一覽無遺，甚至只要付費就可即時聽取任一航班的機長與塔台間對話。網友在電腦螢幕以文字直播，看著一班班長榮航機，一次又一次地，嘗試降落失敗、重飛、在空中盤旋，或降落沖繩等機場，再伺機回航的飛行軌跡。網友看熱鬧心態之餘，似乎都忘了每架飛機都承載了數百條寶貴的人命與背後的家庭。

幸好，當天晚上，沒有任何飛安事故，而當晚所有機組員所承受的壓力之大，恐怕不是外人所能體察的；但長榮比其他航空公司更敢於挑戰惡劣天氣，其背後的管理思維，恐怕才是更值得探討，畢竟機師只是執行管理階層下達的指令。

顯而易見，長榮航空無論如何都要返回桃園母港，即使讓乘客登機關在機上數小時，等台灣氣候適當起飛，或是在桃園落地後，因風勢過大，空橋根本無法運作，旅客關在機艙長達10小時，都在所不惜，一定要讓飛機飛回來的執念，就是省錢而已。

省哪些成本？

每個企業都會有成本考量，但攸關公共運輸安全的航空業可是國家特許，不是有錢就能經營的行業，對乘客的安全絕對是擺在第一位。

我們回顧1985年日航123撞上御巢鷹山造成520人死亡，這件有史以來最大單一空難事件。這起空難直接原因是，747機尾後艙的壓力隔板破損，但因維修鉚釘接合疏失，導致起飛後12分鐘因金屬疲勞破裂，整個尾翼脫落，飛機無法操控，30分鐘後撞山。

空難的發生，常常是一連串系統性錯誤所累積下的悲劇，特別是當時公司管理階層的營運理念，更是一個巨大的結構，引導著每個員工的思維判斷與行動。

當時日本航空高舉「營利第一」政策，以最少燃料、最少人力、最少零件完成最高利用率為目標。要求機長在飛行期間的各種判斷，都必須以燃料費為中心考量，認真思考經濟性問題，因為燃料費與人事費是最大的經營成本。其實在1970年，日航就出現重大的人事制度改變，日航為了瓦解原有的工會，將所有機長轉變成「管理職」，如此一來，就失去受僱勞工身份必須退出工會，藉此瓦解工會實力。

日航這種「分裂勞務」政策方針，有一石二鳥的作用，一方面除了裂解工會之外，另一方面把機長變成執行管理階層的傳聲筒，讓機長有虛假的「頭家意識」，以方便執行管理者的指揮，基層員工有所不滿，機長就成了防火牆，為管理階層卸責，成為替罪羔羊。

每一架飛機的機長儼然一個小皇帝，該機組成員的考績升遷、是否能起飛等都由他掌握生殺大權，原來機艙內的相互信賴、相互補位的對等伙伴關係，便成了上下隸屬的威權宰制關係。

這是日航資方為了降低成本、營利第一的高招，機長在管理階層強加於其身上的成本考量與業績目標的壓力之下，他在決定是否要起飛與否的那一瞬間的專業判斷，第一考量就不會只是飛航安全而已了。

日航這種「分裂勞務」制度自1970年實施，一直到1985年的日航123空難，這15年期間，竟然發生了11件空難事故，造成216人死亡，211人輕重傷。

回到日航123空難事件本身，看看這機長管理職的因素如何影響整個空難。

1985年8月12日，當天是由副機師擔任主駕駛，資深的機長則在副駕駛座位，考核副機師是否有資格升任機長。東京往大阪的日航123，在晚上6點12分起飛12分鐘後，後艙就發生爆炸，後尾翼脫落到相模灣，飛機開始操控失靈。

此時，管理職的機長，具有很大權威，實際操控飛機的副駕駛，完全聽命於他。機長下令右轉，執意要飛回羽田機場，不願順向降低高度在海上迫降，此一判斷，讓飛機差點撞上富士山，然後在群馬縣山區上下掙扎，最後美軍要協助引導降落橫田基地，但機長仍無動於衷，堅持要回到羽田機場。

機長執意要飛回羽田機場的判斷，恐怕與機長心中的營運成本考量，脫不了關係。當時駕駛艙內，並不知整個尾翼已經脫落，在4具引擎正常的前提下，機長認為應該可以飛回羽田，而且這是最不會增加額外成本的選擇。而這個選擇，由於機長的權威，駕駛艙內的其他2人，副駕駛與飛行機械工程師都不敢提出反駁意見，挑戰其權威，這正是機長管理職制度實施15年下來，所埋下的因。

日本著名社會寫實派作家山崎豐子，在其鉅著《不沉的太陽》當中，完整描寫了日航的追求營利至上、打壓工會，瓦解機內艙緊密一體的伙伴團隊關係的管理措施，如何讓日航一步步陷入日航123空難的慘絕人寰危機，而不自知。

1985年日航123空難之後，日航機師工會也隨之成立，維護機師專業尊嚴，日本政府大幅改革日航，厲行「絕對安全」與和諧勞資關係政策，與日航內部的一大五小共六個工會，保持一定程度的友好關係，至今31年，未發生一件致死的飛安事件。

他山之石，可以攻錯，公共運輸安全，絕對禁不起賭，人命關天，生命無法用金錢衡量，主其事者，應審慎思之。