台灣每年大約有70萬人在準備公職，考選部的資料顯示平均每人要考3.5次才能考上高考。由於有這麼多人考試，所以有分試（分階段篩選）的必要。台灣曾經推行過高普考分試制度，但兩階段都是筆試。後來大家認為沒有篩選效果，還不如放棄分試制度。

為什麼兩階段考試都是筆試，而沒有採用別種考試方式呢？當初考選部本來也想過要透過不同考試方式做篩選，但為了要維持公平，所以只要有可能讓公平受損的方法，都無法採用。

舉例來說，歐美跟台灣許多企業都使用人格測驗在挑人。可以藉著人格測驗的統計，分析出來什麼樣的性格適合哪一類的工作。但為何國家考試不能使用人格測驗？因為，發展一項人格測驗或是性向測驗，需要很大的成本。假設題目需要100題，就需要高達10萬個樣本以建立常模跟信效度。

而且依據現行規定，所有測驗題本在考完試後都要公告，這就導致了題目只能使用一次的情形。你會想說，可以不要公告嗎？其實公告跟不公告結果都是一樣的，補習班會設法動員人力將題目背出來的。

假設說這個測驗有100題，補習班只要派10個學生，一人背10題，就全部流出去了。通常心理測驗、性向測驗不會讓你知道題本，因為有人會拿題本練習。像是智力測驗，練習多了分數自然就高。

這套題本費那麼多力氣去設計，但是補習班一下子就把題本弄出去。而且補習班中還有專家會告訴你每一題要怎麼解，哪幾題是屬於什麼構面？再怎麼精密的題目都馬上外流，下次就沒題目可用。加上，我們考選部絕對沒辦法每年發展一套新的考題。也因此，我們的考試就只能維持申論題。

補習班的興盛，和考選部當年的政策也有關係。

當今，出題老師的專業倫理很嚴謹，不至於會有徇私苟且的現象。但是在早期，筆試要看出題者是誰，也有運氣成份。早年能命題的老師少，只要是政大老師出題，政大校友就考上一堆人，台大人就吃虧了；台大老師出題，政大就上榜得少。考選部也知道這樣的情況，所以就開始建立多元題庫，解決上述問題，提高公平性。

然而，多元題庫更助長了補習班的力量。以行政學來說，坊間最推崇的幾本教科書。補習班乾脆幫考生集大成，只要這一大本背完就能應考了。這種方式就助長了補習班高度影響考試的錄取與否。

我們也知道歐美的考選方法很進步，也曾經想引進部分方法，但坦白說很多時候是失敗的。比方說口試的方法之一「團體討論」，就是根據所謂的 Leaderless Group Discussion（LGD）設計的，作法是一群候選人進來開會，討論一個議題，每個人提出自己的方案。有時候需要爭取別人的支持，有時候要扮演折衝協調的角色。

整個過程，口試委員只在旁邊觀察、紀錄，並不提問題。考完之後，再分別針對考生的組織力、決策力等面向加以評分。這樣的作法在外交官特考、商務人員特考，以及國安人員特考都採用過。

我私下問了一些認識的學生，他們說當第一階段公布，榜單就出來了，考生彼此就會知道誰進入第二階段的口試。由於同個補習班都會認識，補習班就會輔導學生採用某些策略，聯合把不同補習班的考生封殺。

那麼英國的狀況如何？在英國文官快速升遷（Fast Stream）制度中，除了集體討論外，還有「籃中演練」和個案分析等方法。

「籃中演練」的「籃」指的是主管桌上的「公文籃」。籃中演練是一種測驗方式，指的是模擬主管會遇到的文件或狀況，看考生處理得好不好。「個案分析」是假設你面對一份報告，你如何摘要、簡報，這是身為幕僚需要有的能耐。

快速升遷考的是英國的「第七職等」（Grade 7），相當於我們的「科長」。英國非常重視科長級的主管，因為所有政策執行都落在這一層級。第七職等每年有1萬5千人左右報名，只錄取200到300人。第一階段的 Qualifying Test（QT）採用電腦測驗，就刷掉了快1萬人，後面的測驗也進行好幾天，分很多種類測驗，包括公文處理、個案分析、集體討論等科長會遇到的工作內容。

快速升遷考試在1949年開始時，必須考7天，還要把考生帶到鄉下的古堡裡考試，所以也稱為「鄉墅測驗」。這些人在剛考上時，稱為「行政見習官」（Administrative Trainee），計畫在3年內可以升為科長。

有一個很有名的研究，分析考上的行政見習官後來怎樣了。這個研究的幅度跨越30年，比較當時錄取者成績的高低，跟後來成就的關係。後來發現考上時分數高的人，升上常務次長的比較多；分數低的，則有較高比例停留在科長或資深就退休了。這表示，這個考試確實可以判具有預測效度，可以判斷未來人才的表現。

但是台灣沒有考試預測效度的研究。原因正如你們另一篇文章〈75%公務員的考績都是一樣優秀的甲等，你相信嗎？〉所寫，我們的考績無法真正反映績效，75％都是甲等，這樣要如何判斷公務員表現的好或不好？

公務員的文化並不鼓勵人追求展現績效，而是強調人和為貴，所以表揚優秀公務員，對得獎的同仁來說是很苦的事情。舉個例子，我曾在某機關評選鼓勵同仁提出創意措施。我跟得獎者說「恭喜啊！得了獎還有獎金喔！」她笑一笑說，這是苦差事，因為2萬塊獎金一定不夠請客，可能還要倒貼4萬元請大家吃糖。對得獎的公務員來說，因為已經拿了「名」，膽敢再把「利」拿，在手上？這就是我們的文化。

然而，以和為貴的文化下，還是可以催出績效來的，但就不能使用西方的個人主義，而是強調凝聚力。我個人比較主張，應該拋開個人考評，盡量用團體考評。有績效再給團體獎勵，由單位自行分配。

在民國94年，現任銓敘部次長林文燦在人事行政局任職，提出了「團體績效獎金」。這筆獎金分為首長獎金、團體獎金及個人獎金，制度設計符合人資理論。

如果是在企業界，主管會把獎金差距拉大，以獎勵績效好的人。但在政府機關，主管的考量不一樣，有的會覺得你今年考績乙等很委屈，那我就拿績效獎金補償你。不然就是覺得，大家都不要吵，把獎金集合起來，大家一起聚餐。所以後來人事行政局就認為，這些方法都違反績效獎金原則，哪有甲等績效好，獎金卻拿得少，乙等的人卻因為補償心態而獎金拿得多的道理？

後來，人事局就規定：第一，不能把獎金平分；第二，不能補償；第三，必須分成三級來給予獎金。但上有政策，下有對策。後來雖然有分成三級，但有的單位就訂成Ａ跟Ｂ差5元，B跟C也差5元。

跟你們說明這些，是因為包括學者、實務界的人曾都想改革。但改革真的很困難，問題就出在我們過度講究和諧的文化。