編按：藝文場館定位專題與《art plus》雜誌共同策劃

由於缺乏私人資助藝術的傳統，亞洲的主要藝術機構，如藝術館，往往是由政府撥款興建，然後交由公務員直接營運，這也解釋了為何文化藝術在亞洲發展得如此遲緩。

由公務員營運文化相關事業，本質上與創意文化相矛盾。公務員講求規舉、法則和程序，靈活性低，強調集體負責而不想凸顯個人；但創意工作重視實驗創新，個人演繹、冒險新嘗試，往往追求靈活運作，有需要時甚至會違反規則以求最佳藝術效果。兩種運作文化本質上相互矛盾，公務員文化根本上不適合搞創意活動，遇上思維保守、重視身份尊卑的家長式管理傳統，其殺傷力之大更難以評估。

在香港的官方藝術機構，像是絕大多數的博物館，都由公務員直接負責營運，除初級員工外，中高層鮮少有中途插入外部的專才，多半是內部升遷，只要累積足夠年資而沒犯大錯便可獲得升職機會，即使專業位置不符亦無所謂，這種安穩制度，鼓勵了少做少錯的辦事傳統。香港藝術館先前便有例子，一個專門研究傳統中國藝術的策展人，因為上層有空缺便升遷至負責策劃當代藝術。

在藝術發展越趨精準專業的年代，這種運作模式並不適合處理複雜多元、創新的當代藝術。當然藝術館也可外聘專家負責特定專案，但缺乏靈活專業的支援架構和團隊，往往令外來人的工作變得困難，過程中出現大大小小的衝突，實司空見慣。即使專案成功完成，人去後一切依舊，並未能帶來實質轉變。

自上世紀90年代香港藝術界已要求把耗用龐大資源、由公務員營運的香港博物館組群「公司化」（corporatization），就是一種arm’s length（編按：政府與藝術文化團體之間保持適當的距離，政府有責任補助藝術文化團體，卻不應該以政治干預）的營運模式，近似台灣的「獨立行政法人」。政府仍提供主要資助，但擺脫公務員運作模式，類似非營利機構一樣的獨立運作，自由度更高，員工晉升視乎表現，也不保證是終身聘用。

經過多年爭取，香港政府在2003年的首份文化政策書內，建議將博物館公司化，這打破「鐵飯碗」的建議引起博物館員工強烈反彈，政府於是投降，不惜把這份具權威性的報告擱置，引來當時政策委員會強烈不滿。

2005年成立新的「博物館委員會」，期望新委任成立的專家小組可以提出不一樣的建議。怎知2年後另行成立的博物館委員會，仍作出公司化的建議。負責文化活動的民政局，唯有不了了之，拖延至2010，宣布不會落實前後兩次的公司化建議。

事實上，從事藝術工作的人，不可能不希望有更大空間和靈活性，以求更多的創意發揮，當然也需要為自己的專業行為負責，但這也是創意工作的本質。不過，對於只求安穩、無災無難即可逐步升官的公務員來說，他們要的不是專業發揮的空間，而是安穩不求變動的空間。

公務員操控文化機構的勢力強大，既有機制動不得，唯有調整新機制。西九文化區成立，美其名為採用公司化獨立運作形式，無需依循公務員模式，文化區的營運主要由政府委任成立的董事局負責。惟成立多年仍方向含糊，除一些公關上的小藝術玩意外，未能展現具遠景且配合本土文化特色的視野，遑論具體落實理念複雜的項目如M+（西九文化區內一所興建中的視覺藝術博物館，預計2019年對外開放）。

問題在於即使採用公司化模式，政府仍未放手讓民間獨立運作，董事局成員由政府委任，大都不是文化藝術方面的專家，充其量只是喜愛藝術、有些收藏的商人或專業人士，首要條件是與政府關係良好、不會有太多足以令政府為難的獨立思維。

正因為公司化強調獨立運作，政府不能像前述博物館公司化般輕易拒絕建議，只有人員委任上極其謹慎、保證至高權力的董事局，是可控制的組織。而西九董事局的主席仍是由政府高官把持（現任主席是管治層第二位的政務司司長）。另外，基於殖民崇洋心態大量僱用海外「專家」，這些專家不論在語言以至運作文化上通常需要一段適應期，必須有本地行政團隊馬上提供支援，這些支援工作最後還是得由公務員提供協助。

公共文化機構使用大筆公帑，政府建立監察機制，這是負責任的態度，但也得要體認，文化藝術若要健全發展，便要有勇氣和決心從官僚文化中解放出來，將權力下放，經過嚴謹審核後，便得尊重機構的獨立營運和決定。問題是如果被委任的高層決策人，如董事局成員，對文化藝術缺乏深入了解，卻又要為藝術作出重要決定，最後呈現的結果便是符合官僚的保守主義路線。

香港在落實「公司化」過程中舉步維艱，正反映出強大公務員利益集團對任何改變的抗拒，以及高層對文化界的獨立運作欠缺信心，即使因為基於社會壓力而要落實公司化，卻在不同層面想盡辦法圍堵，特別是透過委任制度，以保證萬事都在操控之內，確保藝術不會任意地自由發展。

（作者簡介：港中文大學文化管理課程主任，曾任香港藝術中心展覽總監、香港民政局高級研究主任、上海當代藝術館創館總監，於香港和海外策劃過百展覽，文件13國際委員會成員，負責甄選其總策展人。）